Vi skal nok få jer sat ind i systemet Dagen efter henter en chauffør ham op ad formiddagen og kører ham til kontoret, hvor han har indkaldt til et møde, som han dirigerer med overheadprojektors og power points, mens de lokale kolleger og jeg lytter og stiller spørgsmål. Da han trådte ind ad døren, skiftede tonen på kontoret markant, og den kender jeg fra tidligere og ved, hvad de lokale kolleger pønser på. Normalt er omgangstonen præget af latterudbrud og kammeratlige drillerier, men nu er den stilfærdig og professionel på en måde, så IP får en fornemmelse af, at kollegerne er engagerede og alvorlige medarbejdere, som han kan være på bølgelængde med. Togoleserne er gået i stille-stille-alvorlig-Europa-mode. Men på et tidspunkt er tonen ved at krakelere. IP skal forelægge organisationens nye strategi, som han har med fra hovedkvarteret. En kollega spørger: ”Hvordan kan det være, at vi togolesere ikke er blevet hørt om den nye strategi, når det nu er os, strategien handler om”? Det har IP ikke svar på og lader, som om spørgsmålet ikke blev stillet og går videre til næste punkt på dagsordenen, der er et delelement i strategien, nemlig ”Hiv/AIDS-komponenten”. Der skal gøres noget i Togo, siger IP. En medarbejder indvender: ”Jamen, vi har så godt som ingen AIDS her i landet. Det siger selv vores præsident”. Det ved IP godt, men han ved også, at de politiske strømninger i udviklingsbistand skal følges, hvis organisationen skal gøre sig håb om at fastholde sin position som prioriteret modtager af penge fra de store donorer. Vigtige elementer i bistandsarbejdet er for tiden ”Hiv-AIDS” og ”gender”. Derfor svarer IP, at ”komponenten går ud på at oplyse om, hvordan man forhindrer sygdommen”. Så kommer det spontant fra den togolesiske medarbejder: ”Jamen, hvorfor skulle vi få AIDS her?” IP overvejer at svare et eller andet men går videre til næste punkt, ”Capacity Building” og siger: ”Vi vil tilbyde jer mere uddannelse, mens vi styrker de lokale institutioner, altså kapacitetsopbygning, hedder det”. Her spørger en kollega: ”Vi har arbejdet her i flere år, jeg for mit vedkommende det meste af mit liv. Vi kan vores kram. Er det virkeligt nødvendigt at lære nyt?”. IP undviger spørgsmålet for ikke at komme til at nedgøre de afrikanske kolleger. Han siger blot: ”Den må vi tage på et senere tidspunkt”. I stedet skynder IP sig videre til det, som han under øl-seancen i nat beskrev som ”mandarinen i vores strategiturban”, nemlig den overordnede plan om at ”løfte Afrika ud af fattigdom”, herunder forbedre Togos skolesystem. Sådan står der øverst på de log-frame-sheets (eller ”logistical framework”/projektanalyse-papirer”), som IP deler rundt, og som de lokale kolleger har lært om på workshops. Længere nede i papiret fremgår det, at den påtænkte forandring af skolesystemet skal ske ved, at organisationen i få udvalgte steder i landet skal opføre skolebygninger, så børn i de heldige landsbyer får tag over hovedet og slipper for at blive undervist under mango-træerne. Organisationen vil også levere pulte, blyanter og skrivehæfter. De lokale kolleger lytter med begejstring, fordi den slags projekter kan kaste workshops og seminarer af sig, som altid foregår på et godt hotel med gratis mad og drikke. Projektet åbner også mulighed for tjenesterejser i felten og per diem og kørselspenge og måske ligefrem en rejse til hovedkvarteret i København. Mødet på kontoret er slut. IP finder et hjørne med skrivebord og internet og ro, så han kan tænke overordnede tanker, indtil dagen er omme, og jeg fragter ham til hotellet og belaver mig på en aften med hvid dug og fransk rødvin på en af byens bedste restauranter. Manden er jo alene og skal have selskab, så mine indvendinger om, at jeg også har familie derhjemme, kan let blokere for de karriereønsker, jeg har. Der er ikke andet at gøre end at holde ud, lytte, og tælle dage og timer, til han rejser igen. På restauranten lufter IP sin utilfredshed med, at ikke alle nydannelser fra København gik glat igennem på dagens møde. ”Jeg troede, I havde forberedt dem på det. De virker også ret passive. Der mangler noget input fra dem. Bruger de ikke deres log-frame?” spørger han. Her ved jeg af erfaring, at det er uhensigtsmæssigt at svare: ”Nej, de bruger ikke log-frame. De siger, at virkeligheden er for kompliceret til at proppe ind i nogle kasser på et stykke papir”. I stedet svarer jeg: ”Jo, men de har svært ved det analytiske arbejde. De kan ikke finde ud af log-framen. De bruger for meget tid på den, giver let op. De har behov for flere kurser eller workshops”. Hermed spiller jeg bevidst på IPs medbragte overmenneske-syndrom. Som de fleste andre tilrejsende hvide er han overbevist om, at han er klogere, dygtigere og bedre uddannet end sine afrikanske kolleger. IP lytter til mit svar, mens han bladrer i sine ”terms of reference” for besøget. Dem lægger han på bordet og siger: ”Jamen, det gør egentligt ikke noget” og forklarer så, at hovedkvarteret overvejer at sadle om til en ny ”analysetil

We'll probably get you put into the system The next day, a driver picks him up in the morning and drives him to the office, where he has convened a meeting, which he conducts with overhead projectors and power points, while the local colleagues and I listen and ask questions. When he walked in the door, the tone of the office changed markedly, and I know it from before and know what the local colleagues are up to. Normally, the tone of conversation is characterized by outbursts of laughter and friendly teasing, but now it is quiet and professional in a way that gives IP a sense that colleagues are committed and serious employees that he can be on the same wavelength with. Togolese students have gone into quiet-quiet-serious-European fashion. But at some point, the tone is about to crack. IP must present the organization's new strategy, which he has with him from headquarters. A colleague asks: "How can it be that we Togolese readers have not been heard about the new strategy, now that it is us the strategy is about"? IP has no answer to this and pretends that the question was not asked and moves on to the next item on the agenda, which is a sub-element of the strategy, namely the "HIV / AIDS component". Something needs to be done in Togo, says IP.An employee objects: “Well, we have virtually no AIDS in this country. Our president himself says so ”. IP knows this well, but he also knows that the political currents in development aid must be followed if the organization is to hope to maintain its position as a priority recipient of money from the major donors. Important elements in the development work are currently "HIV-AIDS" and "gender". Therefore, IP replies that "the component is about informing about how to prevent the disease". Then it comes spontaneously from the Togolese employee: "Well, why should we get AIDS here?" IP is considering answering something but goes on to the next point, "Capacity Building" and says: "We will offer you more education, while we strengthen the local institutions, ie capacity building, it says." Here a colleague asks: “We have worked here for several years, I for my part most of my life. We know our stuff. Is it really necessary to learn new things? ”. IP avoids the issue of not going to demean African colleagues. He simply says: "We must take it at a later date".Instead, IP rushes on to what he described during the beer session last night as "the mandarin in our strategy turban", namely the overall plan to "lift Africa out of poverty", including improving Togo's school system. This is what is written at the top of the log-frame-sheets (or "logistical framework" / project analysis papers ") that IP shares around, and which the local colleagues have learned about in workshops. Further down in the paper, it appears that the intended change of the school system must take place by the organization in a few selected places in the country to build school buildings, so that children in the lucky villages have a roof over their heads and do not have to be taught under the mango trees. The organization will also provide desks, pencils and notebooks. The local colleagues listen with enthusiasm, because such projects can throw off workshops and seminars, which always take place in a good hotel with free food and drink. The project also opens up opportunities for business trips in the field and per diem and fare and perhaps even a trip to the headquarters in Copenhagen. The meeting in the office is over.IP finds a corner with desk and internet and quiet so he can think overall thoughts until the day is over and I transport him to the hotel and treat me to an evening of white tablecloth and French red wine at one of the city's best restaurants. The man is alone and needs company, so my objections that I also have family at home can easily block the career wishes I have. There is nothing to do but persevere, listen, and count days and hours until he travels again. At the restaurant, IP airs its dissatisfaction with the fact that not all new formations from Copenhagen went through smoothly at today's meeting. "I thought you had prepared them for it. They also seem quite passive. Some input is missing from them. Do they not use their log frame? ” he asks. Here I know from experience that it is inappropriate to answer: “No, they do not use log-frame. They say that reality is too complicated to stuff into some boxes on a piece of paper ”. Instead, I answer: “Yes, but they have difficulty with the analytical work. They can not figure out the log frame. They spend too much time on it, giving up easily. They need more courses or workshops ”. With this, I am deliberately playing on IP's superhuman syndrome.Like most other visiting whites, he is convinced that he is smarter, more skilled, and better educated than his African counterparts. IP listens to my answer as he flips through his "terms of reference" for the visit. He puts them on the table and says: "Well, it doesn't really matter" and then explains that the headquarters is considering re-saddling for a new "analysis